Oleh: Hafilah Adys Mardela  *                                                                                                           

"Leadership is a half talent, a half journey."

Pernyataan sederhana yang melambangkan hakikat mendalam dari kepemimpinan ini diungkapkan oleh seorang tokoh visioner Indonesia, Ignasius Jonan. Sebagai pemimpin, Jonan memahami betul bahwa esensi sejati kepemimpinan tidak hanya terletak pada bakat bawaan seseorang dalam memimpin, melainkan juga pada perjalanan hidup yang telah dilaluinya. Pernyataan inilah yang menjadi visi Jonan untuk merealisasikan kepemimpinan yang dibawanya dalam upaya mengubah wajah perkeretaapian di Indonesia. Dengan keahlian dan pengalaman yang dimilikinya, Jonan telah mengambil langkah-langkah berani untuk mereformasi PT Kereta Api Indonesia (PT KAI) menjadi entitas yang lebih modern, efisien, dan berorientasi pada pelayanan prima kepada masyarakat. 

Kiprah Jonan di sektor transportasi dimulai pada tahun 2009 ketika ia ditunjuk oleh Menteri BUMN saat itu, Sofyan Djalil, untuk menjadi Direktur Utama PT KAI. Jonan yang menekuni dunia perbankan sepanjang hidupnya dipaksa memutar otak demi beradaptasi dengan keadaan PT KAI yang sedang menghadapi berbagai tantangan, baik dalam aspek infrastruktur, manajemen operasional, maupun keuangan. Wajah lama kereta api yang identik kotor, sesak, dan memiliki tata kelola yang buruk juga menjadi salah satu PR utama yang perlu dibenahi oleh pria yang lahir di Singapura 60 tahun silam itu. Meski dihadapkan oleh berbagai dinamika organisasi, Jonan memandang polemik yang ada sebagai suatu tantangan yang perlu dipecahkan demi membawa kemajuan positif pada sektor transportasi Indonesia.

Seorang Pemimpin yang Cemerlang 

Kepemimpinan, menurut Northouse (2018), merupakan proses dimana seorang individu akan mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan bersama. Hughes, Ginnett, dan Curphy (2022) juga berpendapat bahwa kepemimpinan adalah sebuah proses kompleks dalam usaha mencapai tujuan dengan mempengaruhi suatu kelompok yang terorganisir. Oleh karena itu, dapat dipahami bahwa terdapat dua kata kunci ketika membahas mengenai kepemimpinan: pengaruh (influence) dan tujuan (common goals), karena kepemimpinan akan selalu berkaitan dengan sejauh mana seorang pemimpin dapat mempengaruhi pengikutnya demi mencapai suatu tujuan bersama-sama. Oleh sebab itu, tanpa pengaruh dan tujuan, kepemimpinan tidak akan pernah ada (Rost, 1991).

Peter G. Northouse dalam bukunya Leadership: Theory and Practice (2018) turut menjelaskan bahwa kepribadian dan cara komunikasi seseorang akan mempengaruhi keberhasilan proses memimpin. Bickes dan Yilmaz dalam Demirtas dan Karaca (2020) mengemukakan bahwa perilaku komunikasi positif seperti mau mendengarkan pendapat orang lain, menyambut hangat ide-ide baru, dan bersikap tegas tetapi tidak kaku merupakan beberapa bentuk pemimpin ideal. Di lain sisi, kepribadian khusus, seperti pribadi yang lebih dominan, lebih cerdas, dan lebih percaya diri juga cenderung diidentifikasikan sebagai seorang pemimpin. Beragam perspektif yang hadir menunjukkan bahwa menjadi seorang pemimpin merupakan suatu proses yang dinamis. Pemimpin tidak hanya diukur melalui kemampuannya dalam mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan organisasi, tetapi juga bagaimana ia bisa memproyeksikan kepribadian dan kemampuan komunikasinya demi tercipta kepemimpinan yang efektif.

Dalam konteks konsep kepemimpinan yang diuraikan oleh para ahli di atas, Ignasius Jonan merupakan salah satu contoh nyata pemimpin yang mampu memanifestasikan prinsip-prinsip tersebut selama masa jabatannya di PT KAI. Hal ini dapat ditelaah melalui kemampuan komunikasi Jonan yang ceplas ceplos dan pribadinya yang egaliter sehingga berhasil membawa angin segar pada perusahaan BUMN itu. Hasilnya, kultur perusahaan yang selama ini cenderung berbau feodal dan hierarkis mengalami pergeseran budaya yang signifikan di bawah kepemimpinannya (Gandhi, 2012). Pendekatan yang humanis seperti mengobservasi keadaan perkeretaapian di Indonesia secara langsung hingga menaikkan gaji para petugas PT KAI agar terciptanya peningkatan kesejahteraan pegawai juga telah dilakukannya. Semua upaya ini dilakukan semata-mata adalah agar terciptanya lingkungan internal organisasi yang baik sehingga PT KAI dapat menghasilkan pelayanan yang maksimal untuk seluruh penggunanya.

Di lain sisi, ketika mulai membenahi perusahaan pelat merah tersebut, kemampuan memimpin Jonan tidak bisa dianggap remeh. Pria yang juga sempat menjabat sebagai Managing Director Citibank ini mulai mereformasi PT KAI dengan melakukan perbaikan dari permasalahan yang paling mudah diselesaikan terlebih dahulu, yaitu memperbaiki serta membersihkan toilet stasiun kereta di seluruh Indonesia. Apa alasannya? Sosok yang berasal dari kalangan profesional ini berpendapat bahwa ia harus memberikan moral support agar mempengaruhi level of confidence bawahannya (Uly dan Jatmiko, 2021). Konsep path-goal theory yang digunakan oleh Jonan berjalan dengan efektif mengingat ketika permasalahan kecil tersebut berhasil ditangani, maka akan tercipta success story yang dapat meningkatkan motivasi dan kepercayaan diri para pekerja di PT KAI. Setelahnya, seluruh pihak terkait pasti dapat menyelesaikan masalah-masalah lain yang lebih besar di lingkungan perkeretaapian Indonesia jika permasalahan mendasar seperti toilet saja bisa diatasi. 

Membidik Keberhasilan dengan Inovasi Tanpa Batas

Sepanjang masa kepemimpinan Jonan sebagai Direktur Utama PT KAI hingga tahun 2014, beragam terobosan telah banyak dilakukan demi terciptanya ekosistem perkeretaapian yang lebih baik di Indonesia. Namun, terdapat salah satu aspek terobosan yang perlu mendapat sorotan khusus, yakni hadirnya berbagai inovasi di lini transportasi rel ini. Sebagai seorang bankir yang terjun ke dunia transportasi, Jonan berhasil mengalihkan struktur khas lembaga pemerintahan dari yang awalnya bersifat product oriented menjadi customer oriented (Silaban, 2014). Pria yang menempuh pendidikan S1 di Universitas Airlangga ini menyadari betul bahwa perusahaan BUMN seperti PT KAI seharusnya tidak hanya berorientasi pada hasil, tetapi juga berorientasi pada pelanggan. Dalam konteks ini, jelas tidak ada penyedia jasa kereta api lain yang dapat menyediakan layanan penumpang dan kargo dengan cakupan, skala, dan infrastruktur seperti PT KAI. Oleh karena itu, para pendahulu Jonan cenderung tidak banyak melakukan perubahan mengingat dalam keadaan apapun, PT KAI akan selalu menjadi pilihan layanan kereta api di Indonesia (Ramli dan Djumena, 2020). 

Namun, fakta yang ada justru membuat Jonan bertekad kuat untuk merombak KAI secara keseluruhan demi dapat terciptanya kepuasan pelanggan. Kuncinya? Jonan memilih cara terbaik, yaitu dengan mengimplementasikan kepemimpinan inovatif selama masa jabatannya. Kepemimpinan inovatif adalah suatu pendekatan kepemimpinan yang menekankan pada penerapan ide-ide dan wawasan baru serta kemudian melibatkan implementasi dan komersialisasi atas ide tersebut agar terciptanya tujuan suatu organisasi (Rao dalam Marques, 2022). Penerapan inovasi ini dapat berujung menjadi perubahan radikal yang dengan cepat berefek pada komponen dan sistem dalam suatu organisasi, tetapi juga dapat menjadi perubahan incremental yang terjadi secara bertahap dan tidak memiliki efek signifikan (Gliddon dan Rothwell, 2018).

Kepemimpinan inovatif yang dilakukan oleh Ignasius Jonan mula-mula berfokus pada pengembangan serta tata kelola internal terlebih dahulu, kemudian berlanjut pada inovasi lingkup eksternal yang dapat dirasakan oleh masyarakat, seperti kereta, stasiun, hingga sistemnya. Salah satu inovasi yang paling mencolok dapat dilihat melalui perubahan wajah kereta jarak dekat maupun jarak jauh. Sebelum PT KAI dipegang oleh Jonan, kesan kereta ekonomi sangatlah buruk dengan keadaan yang kotor, sesak, dan semrawut. Namun, tidak berselang lama setelah ia menjabat, Jonan mulai mereformasi perkeretaan dengan menambahkan pendingin udara atau AC, membuat himbauan dilarang merokok, serta melarang pedagang asongan masuk ke dalam gerbong kereta. Perubahan yang dilakukan kepada kereta ekonomi jarak jauh hingga KRL Commuterline Jabodetabek ini bahkan telah dilakukan pada sekitar 70% kereta di tahun 2013, hanya berselang empat tahun setelah Jonan memimpin perusahaan pelat merah tersebut di 2009 (Detik Finance, 2013). Dalam usaha menghadirkan semakin banyak pilihan kelas bagi pelanggan, PT KAI juga berinovasi dengan menciptakan layanan yang menggabungkan kelas ekonomi dan eksekutif, yaitu kelas bisnis. 

Inovasi yang dilakukan Jonan pada stasiun kereta di seluruh Indonesia juga patut diberi perhatian, mengingat PT KAI di masa kepemimpinan Jonan baru mulai berbenah dalam menertibkan keadaan stasiun di berbagai daerah. Penerapan kebijakan toilet stasiun yang bersih dan bebas biaya, pemberlakuan pembatasan orang yang dapat memasuki stasiun, pelarangan pedagang kaki lima yang berjualan di area stasiun maupun gerbong kereta, hingga penertiban penumpang gelap tanpa tiket yang duduk di atap gerbong kereta dengan berbagai cara telah dilakukan. PT KAI pada era Jonan juga mulai membuka peluang kerjasama dengan pihak swasta, contohnya pada kehadiran lapak berjualan resmi yang dikelola secara praktis dan dapat disewakan di dalam stasiun.

Seiring perkembangan dunia yang semakin maju, Jonan menyadari bahwa perkeretaapian Indonesia perlu beradaptasi dengan perubahan zaman dan memanfaatkan kemajuan teknologi untuk meningkatkan efisiensi dan kualitas layanan. Dalam upaya membidik keberhasilan tersebut, pria lulusan Tufts University ini kemudian mulai memberantas percaloan tiket yang marak dilakukan dan menggantinya dengan sistem boarding pass. Selanjutnya, Jonan memperkenalkan sistem penjualan tiket online berbasis SMS yang memudahkan penumpang untuk memesan tiket tanpa harus mengantri di stasiun bernama Kereta Api Indonesia Mobile Application (Kabila) pada 2010 (Kontan, 2010). Aplikasi tersebut kemudian berevolusi menjadi aplikasi KAI Access di tahun 2014 sekaligus menjadi warisan terakhir kepemimpinan Jonan di penghujung masa menjabatnya. Dengan menggunakan aplikasi tersebut, penumpang dapat mengakses berbagai informasi seperti jadwal kereta, harga tiket, pemesanan secara online, riwayat perjalanan, hingga pembaruan tentang jadwal perjalanan dengan cepat dan efisien. 

Karena keberaniannya untuk terus berinovasi tanpa batas, Ignasius Jonan berhasil membawa perubahan positif yang signifikan ke dalam sektor perkeretaapian Indonesia. Belum genap setahun masa kepemimpinannya saja, di akhir tahun 2009 PT KAI sudah mengantongi untung sebesar 153,8 miliar rupiah, bangkit dari satu tahun sebelumnya yang mengalami kerugian 83,5 miliar rupiah. Aset PT KAI juga meningkat di masa kepemimpinan Jonan dari yang semula 5,7 triliun rupiah pada 2008 menjadi 15,2 triliun rupiah pada 2013 (Ibrohim, 2023). Kepemimpinan inovatif yang diterapkan Jonan tidak hanya merubah wajah PT KAI menjadi perusahaan yang sukses secara finansial, tetapi juga melahirkan perubahan fundamental dalam budaya dan kualitas layanan perkeretaapian Indonesia. Jejak kepemimpinannya yang gemilang dalam mewujudkan reformasi PT KAI menjadi bukti konkret bahwa inovasi yang diusung Jonan telah membawa dampak positif yang signifikan dalam mengangkat standar industri transportasi di tanah air. 

* Mahasiswa FIA Universitas Indonesia